目标管理的优点和缺点

网上有关“目标管理的优点和缺点”话题很是火热，小编也是针对目标管理的优点和缺点寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

　导语：在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能;提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上;要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

目标管理的优点和缺点

　1.目标管理的优点

　①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

　②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

　③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

　④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

　2.目标管理的缺点

　在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

　①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

　②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有?机会主义本性?的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

　③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

　④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

如何进行目标管理的技巧：

　1.目标的设置

　这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

　①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定;其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

　②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

　③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

　④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

　2.实现目标过程的管理

　目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度，便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

　3.总结和评估

　达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

[案例分析一]:

　马拉松运动员的故事目标要分解落实

　山田本一是日本著名的`马拉松运动员，他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：?凭智慧战胜对手!?

　大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

　10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写道：?每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来：比如第一标志是银行，第二标志是一个古怪的大树，第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓倒了。?

[案例分析二]:

　游泳的故事目标要切合实际

　1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝?查德威克。

　那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

　15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到

　人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克**一生中就只有这一次没有坚持到底。

[案例分析三]:

　幸岛短尾猴的故事领导要身先士卒

　位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。

　1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子。这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。

如何强化团队目标，提高执行力

案例一：中小企业人员管理KRA法的应用分析

尽管有宏观数据表明，我国工业经济运行已出现积极变化，但中小企业的状况却不容乐观。因此，思考为当前困境中的中小企业提供一套基于竞争者关键绩效领域的人员管理谋略以迎接复苏。思路大致如下：首先为自己寻找标杆企业，明确其关键绩效领域(KRA——KevResultAreas)。分析KRA的业务重点及受控部门(或岗位)，最后比对标杆企业制定自己企业KRA上的人员管理复苏应对策略。

一、选择本行业的竞争对手作为标杆企业

40%在生死线上徘徊的中小企业有必要向另外20%没有受到此次金融危机影响的中小企业学习。有效的办法之一就是在那20%当中寻找本行业的标杆，进一步明确其之所以成功的关键绩效领域(KRA)是什么，以帮助这部分40%的中小本企业在KRA的基础上找到解决关键问题的突破口。

所指的本行业的标杆企业是指行业竞争者，也即与本企业一样，向市场提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的竞争者，在选择标杆企业时应结合本企业自身的实力、在行业中的市场地位，以及地理因素的影响，尽可能地选择同一地域范围内的市场领导者或是市场挑战者作为自己的标杆企业。

二、明确标杆企业的关键绩效领域KRA

KRA(KeyResultAreas)意为关键绩效领域。也称关键绩效区、关键结果领域，它是实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域。关键绩效领域可以指引企业把有限的资源，如时间、资本、人力以及工厂和设备等。

用于最重要的领域，并通过自己的努力，从这些领域中取得最高的效益。明确了标杆企业的关键绩效领域，可以帮助自己锁定要学习的范围，通过深入的分析可以进一步了解到标杆企业在关键绩效领域是如何做的。对比自己，寻找差距，从而可以确定下一步自我改进的目标。

杜拉克认为企业应当关注8个关键绩效领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，对于具体企业，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。

三、分析KRA的业务重点及受控部门(或岗位)

鉴于KRA所包括的八大关键绩效领域涉及到的内容非常庞杂，实际分析时可以根据80/20原则抓住关键绩效领域内的关键性问题，在把握当前形势对中小企业KRA的影响的基础上分析KRA的业务重点是什么，其受控部门(或岗位)是什么(因为中小企业的组织结构设计不一定很全面，有些部门有可能只指相应的一或两个岗位，所以受控的单位有可能是岗位)。整理后的内容见下表。

KRA的业务重点及受控部门(或岗位) KRA 当前形势对KRA的影响 业务重点 受控部门(或岗位) 市场地位 市场地位受侵蚀 一定目标的销售金额或销售产品数量 市场营销部门 创新 创新性不够 提高创新人员的创新能力 研发部门、设计部门 生产率 生产率放缓 提供技术进步、劳动技能改善或是资本深化的环境 生产部门 资产 资金短缺、融资又困难 采取多种融资方式，破解资金难题 融资部门(或企业高层) 利润 利润空间受到挤压 提高销售业绩，以及降低成本 销售部门、人力资源管理部门、采购部门、生产部门 管理者的表现和培养方面 管理者执行力缺失 从管理者知识、素质、能力三方面上进行培养 人力资源管理部门 员工的表现和态度方面 员工的表现很纠结 提高业绩、提升能力、培养高度的从业感 销售部门和人力资源管理部门 公共责任感方面 公共责任感减弱 承担起自己应尽的社会责任，并且尽可能的顾及和服从于社会公众的利益 企业文化部门 四、制定KRA上的人员管理复苏应对策略

依据上文整理的KRA的业务重点及受控部门(或岗位)的信息，企业在具体操作过程中可以参考下表。基于KRA的人员管理复苏攻略分析框架，将具体需要比对和制定策略的KRA区分出来重点分析。当前KRA相应的人员管理复苏应对策略分析如下：

1.市场地位方面——重视维护和开发客户，调动销售团队积极性当前中小企业的经济状况还处于比较困难的阶段，为了要确保一定目标的销售金额或销售产品数量，市场营销部门可以思考如何维护和开发新老客户，以及调动销售团队的积极性。

首先，重视对老客户的维护以及对新客户的开发从而获取稳定的收入对于中小企业的生存和发展至关重要。维护老客户的成本仅仅是开发新客户的20%，所以可以用更少的投入，带给企业更大的收益。同时，还可以通过提高顾客让渡价值开发新客户。此时，市场营销部门可以通过完善本部门员工的服务水平以增加老顾客的满意度来留住老客户，还可以通过有针对性地设计和增加顾客总价值，减少客户购买产品的时间、体力和精力的消耗，降低顾客总成本，以提高产品的实用价值来吸引新客户。

其次，销售团队的积极性是能否提高销售业绩的前提和保证为此，市场营销部门应该为销售团队设计更为合理和可执行的激励薪酬计划，以充分调动销售团队的积极性在目前的状况下，因为货币奖励直接与结果挂钩，所以对于销售团队而言，可以增加销售的提成比例以促进高业绩量的完成。

2.创新方面——树立创新发展战略目标，激励员工大胆创新创新是节约经济成本的一种方式。面对生产成本上升的状况，中小企业要想有长远的发展，还是要依靠加快新产品研发、提高技术含量等来打造核心竞争力。因此，为了提高创新人员的创新能力，研发部门与设计部门首先要为本部门员工树立明确的创新发展战略目标，与其他企业结成创新联盟也是很好的一个思路，其次要完善创新激励机制，鼓励员工大胆进行技术革新，促进产品从低附加值向高科技含量转变，为建造具备小规模定制、个性化生产、低消耗、高附加值等特点的企业培育创新能手。

3.生产率方面——加强内部技能交流，鼓励多渠道外部技能取经。在这一特殊时期，中小企业内外形势都处于紧张的氛围之中，生产部门对于生产率的要求有可能更需要考虑如何借助内力来促进技术进步以及改善劳动技能，以适应企业复苏时的市场变化。因此，生产部门应针对关键岗位的员工制定提升技能的相关专题方案，尤其重视企业内部的技能交流与发展，并制定一定的激励政策鼓励本部门员工从多种渠道向同行取经。

4.资产方面——完善财务管理工作，寻求多渠道融资计策。尽管面对中小企业的经营困难。中央及时出台了一系列相关政策措施，加大了财税、信贷等扶持力度，以期改善中小企业经营环境。但是当下，与大型企业相比，融资的主要途径仍是从银行获得贷款。因此，面临资金短缺、融资又困难。中小企业仍旧需要思考怎样加强内部管理，完善财务制度。并采取多种融资方式，破解资金难题。因此，融资部门(或企业高层)在充分利用政府政策和银行资源实现间接融资的基础上，应督促员工进一步完善内部财务管理工作，激励员工为多渠道融资献策献计，例如，可以利用资本市场。扩大直接融资渠道。可以对企业内部进行积极拆借以集资。并优化资金的使用率以盘活现有资金，选择最佳偿债方式以发挥资金效能等。

5.利润方面——提高销售业绩以及招聘者和采购者的工作效能。当前。利润空间再度受挤主要源于市场总需求下降的同时。销售业绩仍旧下滑。因此。提高利润的业务重点主要是思考如何提高销售业绩，和如何降低成本。提高销售业绩的主要工作在于销售部门：而降低成本这一方面，因为企业的成本主要包括人工成本、物料成本和间接成本，而中小企业以劳动密集制造型企业居多。其物料成本占75%一85%，人工成本占15%～20%，因此，降低成本应在人工成本和物料成本上下功夫，所以，除了在上文提到的提高销售业绩的办法外，人力资源管理部门以及采购部门应提高招聘者和采购者的工作效能，重点从性价比的角度指导招聘者的招聘工作和采购者的采购工作，以期降低人力和物料这两大成本，从而提升利润空间。

6.管理者方面——帮助中高层管理者制定针对性辅导方案。在此特殊时期。管理者执行力缺失暴露无疑，此时，更需要人力资源管理部门为本企业的管理者，尤其是中高层管理者制定素质、知识、能力方面的针对性辅导方案。

首先应帮助管理者转变观念以提高企业整体素质。思想观念上的差距是中小企业自身诸多问题的真正根源，转变观念、更新思想是中小企业突围必须跨越的一道坎，尤其在当下。

其次应帮助管理者整理出与工作密切相关的知识上的薄弱环节。知识就是力量，面临困境，鼓励管理者自行充电是中小企业厚积薄发的有效途径之一。

最后帮助管理者找到切实提高能力的途径痛定思痛。总结管理经验和教训，结合需要改善的地方制定目标管理计划。将行动方案细化，与同事互勉，互相监督改善进程。

7.员工方面——抓紧员工的思想工作从根本上为能力和业绩的提高提供保障。困难时期员工业绩下滑、能力又受限、并且态度迷茫，此时除了上文所提到的提高业绩之外，人力资源管理部门更应关注员工的思想动态。思想决定行动，抓好员工的思想工作才能从根本上提升能力、提高业绩。作为幸存者，这部分员工有一定的侥幸心理，同时也会为自己的命运惴惴不安，他们有可能会比平时更加努力工作，也有可能随时为跳槽做好准备，这种情况下，企业除了要正面肯定员工的努力状态外，更重要的是要考虑他们的焦虑状态解除他们不必要的压力。人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划。并及时进行监督和考察以建立员工的归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。

8.公共责任感方面——营建良好的企业文化为员工和社会树立良好的形象。企业困难时期出现公共责任感减弱的情形，为此，企业文化部门应推动起企业文化的建设。

企业的文化和价值观以及企业领导者的经营管理理念，是影响企业在危机时期采取何种行动的决定性因素。一个企业，有了自己的文化，才可以将企业的使命、宗旨、愿景、精神、价值观与精神理念传递给员工，并为员工所认同与遵守。才能在企业中造成强烈团体意识。使企业员工之间形成强大的凝聚力与向心力。在当下，这凝聚力和向心力尤为重要，此时，企业绝对不应当让员工独自承担危机的不良后果，因为企业所有者的抗风险能力通常总会比普通劳动者要强得多，因此，困难时期，企业应当尽自己的努力来帮助员工多承担一些，尽自己的可能承担起自己应尽的社会责任和可能顾及到的公众利益。

目标管理的概念是什么

提升执行力应该从八个方面着手：

1、企业及团队的文化氛围引导

2、团队成员拥有主动、积极负责的心态

3、健全的制度流程

4、团队顺畅的沟通与协调

5、绩效考核制度并积极落实

6、制定清晰的目标计划

7、有效运用授权

8、令执行到位的有效措施

何边系统执行力提升方案：

第一部分 提高团队执行力对团队目标实现的重要意义

1. 何谓执行力，执行的实质

2. 何谓团队，优秀团队的六大特征

3. 提高执行力对团队目标和个人目标实现的重大意义

案例分享：全球执行力典范—西点军校的执行力核心精髓的介绍

第二部分 团队执行力的素质和能力模型

1、 文化面：管理层强烈的执行意识，文化重视，战略重视，创造执行氛围

创造执行文化氛围的四个条件

视频学习：看执行的决心和立场

案例学习：看优秀企业如何创造执行的文化和氛围

2、 心态面：积极负责，信任支持，创新思路，推动计划有效执行

意愿与方法：

案例分享：小陈的“真的不能”和“真的不愿意”

体验式游戏：意愿百分百，方法无穷大

信任欣赏：

成本最高的团队是相互不信任的团队

信任减少内耗，提高效率

信任让人愿意负责任，愿意全力以赴

每个人都具备欣赏的能力，每个人都有值得被欣赏的部分

欣赏能让员工充分发挥潜能，从而创造佳绩

故事分享：信任的力量---台湾女作家的一篇文章中欣赏的力量

故事分享：欣赏的力量---只有妈妈欣赏我

案例分享：一个员工如何在欣赏中快速成长

体验式游戏：团队成员间的信任支持，让团队力量坚不可摧

主动负责：

负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。

团队精神的“龙骨”就是负责任

从“喂药故事”理解功劳与苦劳的不同

从“张勤发货”理解真正的负责任=令到事情发生

小组讨论：新员工入职后三种情况的责任划分

沟通协调：

沟通的基本是尊重人性五原则

单向沟通、双向沟通、全方位沟通的不同

案例讨论：一个经理如何处理一个愤愤的主管来告状

3、 制度面：严格的责任划分，制度和流程越有操作性，越有利于执行

严密的制度是执行的保证：海尔执行力四法则

优化的流程确保高效：麦当劳优化流程的启发

清晰的标准让行为可度量可纠偏：联想集团案例分享

执行中，需要堵住的四个借口

制度重在执行：案例学习--看日本人如何管理中国工程

细节决定成败：来自二战的启示，维纳民谣给我们的启发

4、 行为面：加强目标管理、过程管控、优化配置，严谨考核，来提高执行力

加强目标管理，让工作有序高效开展：SMART原则、5W2H、甘特图

案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

过程管控：加强事前、事中、事后控制，确保目标实现，PDCA管理循环

案例分析：从“质量事故”和“计划拖延”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸？

优化配置：团队资源的最大化，九型人格与优化配置

严谨考核：考核的出发点是支持拿到成果，关键环节是辅导和反馈

　导语：目标管理是美国管理大师彼得?德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了?目标管理?的概念，其后他又提出?目标管理和自我控制?的主张。目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。

目标管理的概念是什么

　经典管理理论对目标管理MBO的定义为：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称?成果管理?，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行?自我控制?，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

　美国管理大师彼得?德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了?目标管理?的概念，其后他又提出?目标管理和自我控制?的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

　所以?企业的使命和任务，必须转化为目标?，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

内容延伸：

　一、目标管理的基础工作

　(一)目标管理基础工作的含义和特点

　目标管理基础工作就是为建立目标管理制度而所做的起点性工作，是为建立目标管理制度和发挥各项专业管理的作用而提供的必不可少的经常性工作。由于组织系统担负的任务不同，不同行业、不同部门、不同单位基础工作的内容必然各有侧重，不尽相同。但基本的内容应该包括：基础知识教育、标准化和信息工作三项。其中基础知识教育是前提，标准化是依据，信息工作是关键。它们组成一个有机整体，缺一不可。目标管理基础工作具有以下三个主要特点：

　(1)先行性、连续性和稳定性。基础工作大都建立在各项专业管理之前，并贯穿于整个管理活动过程。例如标准化，在推行目标管理中，确定目标应以标准为依据，实施目标和绩效审核也同样离不开标准，所以标准化应先行，且应保持连续性和稳定性。

　(2)空间上的低层次性和群众性。基础工作一般发生或作用于较低层次的具体工作中。这是因为，它是各项专业管理职能发挥作用的前提和依据。所以必须围绕管理组织系统和总目标踏踏实实地去做，应设置相应的组织机构或配备专职管理人员，做到基础工作扎实可靠。

　(3)内容上的多维性和多层次性。多维性是指基础工作包括多种不同的角度和多个方面，它们互相交叉、互相渗透，又能各自单独地发挥作用。多层次则是指其工作内容涉及到管理组织系统的各个层次、各个岗位、各类人员。因此，全体人员必须共同努力才能做好基础工作。

　(二)目标管理工作中的信息处理

　1.信息工作的基本要求

　现代管理系统离不开信息，特别是随着科学技术的进步和社会生产力的不断发展，对信息工作的要求越来越高。信息的基本要求有几点：第一，适用。适用要求所提供的信息是有用的，适合需要的。这是搜集信息要注意的首要问题。第二，及时。及时要求能够灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的'各种信息。第三，准确。第四，经济。

　2.做好信息工作应注意的问题

　第一，注意提高原始记录的质量。第二，做好统计工作。统计工作是指搜集、整理、分析研究各种信息统计资料并对之进行推论的工作。第三，运用现代信息技术。随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，政务电子化、网络化势在必行，建立现代化的信息系统十分必要。

　二、目标管理的功能和类型

　(一)目标管理的功能

　由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能：

　(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子;二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。

　(2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。

　(3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会;工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力;目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。

　(4)改善人际关系。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。

　(二)目标管理的类型

　(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。

　(2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。

　(3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。

案例分析：

　国内一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金制度时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际收入就由基本工资和一定比例的个人销售浮动奖金两部分所组成。

　实行该项制度之后，销售大幅度提上去了，但是生产部门却叫苦不迭，原因是由于人手、设备、技术等等方面的原因造成他们很难及时完成交货计划。销售部就经常抱怨生产部不能按时交货。制药公司总经理和高级管理层决定为所有部门和包括经理以及关键员工都来设置相应的目标。为此，制药公司还在企业内推行业绩评估制度。其中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　公司HR在专家的指导下很快就设计出了一套业绩评估制度，并对公司现有的薪酬结构和奖金制度进行了修订。该业绩评估制度与公司年度目标的实现程度密切相连。各个部门还在专家的指导下进行了组织目标设定的讨论以及绩效回顾流程等等。

　公司总经理满心欢喜的期待着各项业务能够得到很快的发展。 然而结果却是出人意料，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。企业的客户满意度下降，利润也在下滑。

　这个案例的中的问题出在哪里呢?为什么实施了目标管理没有提高业绩反而导致了企业内耗加剧和利润下降呢?

　常见的几个基本问题：

　1.该企业设定的目标不全面，不系统。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标;

　2.通过案例描述，发现这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，年初目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改;

　3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系;

　4.这也可能是最重要的一点，目标不符合公司的战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。比如说利润，比如说客户满意度等等。

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